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Negociación: claves fundamentales para lograr resultados

16-05-2005 - Ariel Guersenzvaig

Resumen: A menos que uno viva aislado del mundo la mayoría de las interacciones sociales y comerciales involucran procesos de negociación. Este artículo ofrece una revisión de los principales aspectos de la negociación.

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Cuando dos o más personas quieren hacer algo juntas (ir al cine, comprar o vender un objeto o fundar una asociación, por ejemplo), necesitan utilizar algún tipo de mecanismo para ponerse de acuerdo. A menos que lo hagan por telepatía, se necesita un proceso explicito de toma de decisiones mutuamente aceptable.

luchadores de sumo

La negociación es uno de estos procesos. Roger Fisher y William Ury, del Harvard Negotiation Project definen negociación de la siguiente manera:

Es una comunicación de ida y vuelta pensada para lograr acuerdos cuando tú y aquellos del otro lado tienen algunos intereses en común y otros opuestos. Es una manera simple de obtener lo que quieres (de los demás).

Existen tres criterios para juzgar una negociación: debe producir un acuerdo, debe ser eficiente y debe mejorar las relaciones entre las partes o al menos no deteriorarlas.

La negociación es generalmente voluntaria y el objetivo de la misma es llegar a una resolución de un conflicto. A menos que uno viva aislado del mundo la mayoría de las interacciones sociales y comerciales involucran procesos de negociación, de ahí la importancia de poder negociar con efectividad.

Tipos de negociación

La negociación puede ser de dos tipos:

  • Competitiva: basada en toma de posiciones
  • Cooperativa: basada en intereses

Algunos ven la negociación como una competencia, una contienda con un premio fijo y un único ganador. En la negociación competitiva una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con una contraoferta. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. Es como repartir un pastel de 10 trozos: 5 para cada uno, tres para uno y siete para el otro...etc.

Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro ??perdedor?, este no querrá volver a tratar con el ganador. Las negociaciones competitivas terminan a menudo en acuerdos que dejan a ambas partes poco satisfechas.

En la negociación competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos. Los negociadores duros son duros con el problema y duros con las personas, son agresivos, sólo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios.

El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su único objetivo es llegar a un acuerdo, incluso está dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde ante la primera señal negativa, cede ante la presión, hace concesiones y se deja intimidar.

Por ejemplo, la negociación de un presupuesto para el desarrollo de una aplicación web. El desarrollador insistirá en la justificación de la cantidad de horas presupuestadas, el cliente insistirá en reducir la cantidad de horas o el precio final. Si el desarrollador es el que lleva ??las de ganar? el cliente pensará que se trata de un proveedor demasiado caro y amenazará con suspender el encargo y buscar otro proveedor. Si el cliente es el que ??gana? el proveedor quizás decida que no conviene seguir trabajando para ese cliente o simplemente utilizará personal poco experimentado y barato, sacrificando la calidad del trabajo.

Dependiendo de la capacidad de tira y afloja de cada uno y de las demostraciones de poder de uno y otro, se podrá llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no será equitativo, será difícil de cumplir y no será duradero. Las partes pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus propios intereses.

Si bien esta manera de negociar es bastante frecuente, no permite lograr acuerdos óptimos, ya que las partes se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa. Comúnmente, el negociador competitivo (duro o blando) se quedará encallado en su posición, y aún siendo consciente de que un acuerdo determinado va en contra de sus intereses, no le resultará fácil abandonar esta posición ya que de hacerlo pondría en riesgo su credibilidad o prestigio.

Un mejor enfoque es basar la negociación en intereses reales y no en posiciones iniciales. La posición es aquello que las partes quieren, el interés real es el porqué lo quieren.

Si complementamos el ejemplo anterior: el proveedor puede estar interesado en lograr una relación comercial permanente y no tendría problemas en aceptar un margen menor por proyecto a cambio de cierta seguridad acerca de proyectos futuros. El cliente puede estar realmente interesado en bajar los costes de los proyectos de manera estructural salvaguardando la calidad, y estaría encantado de trabajar con un proveedor que garantice calidad a precios accesibles, de esta manera no tendría inconvenientes en comprometerse formalmente a planear más proyectos a largo plazo.

La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win. Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.

Acuerdo de Camp David

Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el año 1962 . Kennedy consiguió que los rusos se llevaran los misiles que habían enviado a Cuba, lo que no se supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenían instalados en Turquía. Así vemos como ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y también otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada país. Los norteamericanos también consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en Turquía con lo cual Kennedy no pareció hacer ninguna concesión.

Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el tipo. En la negociación basada en posiciones se trata de poder evaluar quién, cuándo y cómo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc, El foco está en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo está en tener más poder que el oponente y en disminuir el poder del éste. La clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningún problema, se pasa a la alternativa.

Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho o con tiempo para realizar su proyecto puede exigir más que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo).

En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming, generación de soluciones ideales, jerarquización de prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociación competitiva.

Vale la pena aclarar que este tipo de negociación sólo puede llevarse a cabo cuando viven áreas de compatibilidad, si no es así, no queda otra opción que llevar a cabo una estrategia competitiva, basada en posiciones.

Los elementos de una negociación

1. Preparación
2. Discusión
3. Proposición
4. Búsqueda de beneficios mutuos

Preparación

Es importante determinar nuestros objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte, profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. Para poder negociar con claridad y obtener resultados que realmente nos sirvan necesitamos definir una jerarquía de importancia para los objetivos y entender qué objetivos son negociables y cuales no.

Para una empresa consultora seguramente el límite estará dado por el punto muerto de los costes de un proyecto, la empresa consultora no podrá facturar menos de lo que le cuestan los empleados que intervienen en un proyecto. Si cubrir los costes es el objetivo fijo, obtener beneficios razonables por el trabajo a realizar es el objetivo variable, este aspecto puede ser el margen de negociación.

Ahora bien, puede darse el caso que a la empresa consultora esté más interesada en realizar el proyecto y conseguir el cliente, que en cubrir los costes. Aquí podemos ver como la definición de prioridades ayuda a no cometer errores.

Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajustar nuestras propuestas a lo que busca la otra parte y de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo. Tan importante como conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo las motivaciones provienen del miedo o la desconfianza, o incluso de querer satisfacer a un jefe? si conocemos las motivaciones tendremos mayor poder de persuasión y capacidad de influencia.

Cuando tenemos una visión global, podemos especular acerca de los posibles escenarios que pueden darse, analizando el impacto y las ventajas y desventajas de cada opción (tiempo, costes, calidad, riesgos, oportunidades, niveles de urgencia, etc).

Henry Kissinger cuenta en sus memorias que un periodista le preguntó si sabía que iban a pedir los rusos en una cumbre diplomática. Kissinger respondió: ??Por supuesto sabemos que pedirán, sería un desastre si no lo supiéramos con anticipación.?

Discusión

Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar, sin volverse demasiado íntimos, temas que ayuden a que todos se sientan más cómodos.
Durante la discusión es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se encuentran negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe exigirse nada a la otra parte. Se debe hablar acerca de lo que uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar. Frases efectivas son ??Nos gustaría??, ??Necesitamos??, ??Para nosotros es importante??, ??Sugerimos??, cuando tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por ejemplo ??¿Estarías dispuesto a??? ??¿Cómo verías?.??.

Las amenazas, el chantaje o frases del tipo ??Si no haces esto? o ??Tienes que? pueden generar todo tipo de reacciones negativas de defensa o de ataque, que obstruyen la cooperación.

Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira por ejemplo), cuando reaccionamos emocionalmente perdemos la capacidad de buscar nuevas soluciones. No hay mucho que hacer al respecto, durante esos instantes somos esclavos de nuestras hormonas, lo mejor es soportar el momento, excusarse, ir al lavabo, beber un vaso de agua y recobrar la compostura. Cuando es la otra parte quien reacciona de una manera emocional, el camino a seguir es mostrar empatía, paciencia y una vez sobrepasado el momento, reconducir la discusión a un cauce menos emocional.

Proposición

Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, de un modo no intimidador, las cuestiones que quieren tratar de resolver y qué pretenden obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo de preparación empieza a dar resultados, si sabemos qué busca la otra parte implicada, podremos hacer nuestras propuestas conectándolas a sus objetivos y así aumentar la aceptabilidad de las mismas.

Es importante no provocar una situación de desacuerdo explícito. Supongamos que el cliente comienza con una posición inicial diciendo: ??La propuesta me parece muy bien, pero el precio por hora es demasiado alto?. Si contradecimos al cliente acerca de su percepción acerca del precio por hora (diciendo por ejemplo ??Nosotros no somos caros?) sólo estaremos intensificando su deseo de demostrar que él está en lo cierto. Tengamos en cuenta que las percepciones siempre son reales para el que las tiene, pueden ajustarse más o menos a la realidad objetiva, pero no se pueden contradecir: Si alguien siente calor en pleno invierno podemos afirmar que hace 3 grados bajo cero, pero no podemos discutir acerca de la sensación de calor.

En este tipo de situaciones es conveniente reconocer aquello que expresa la otra persona diciendo por ejemplo ??Entiendo tu parecer, eso mismo nos lo han comentado otros clientes al ver una propuesta nuestra por primera vez.? De esta manera no se provoca una situación de beligerancia, se reconoce y se acepta el parecer de la otra parte. ¿Como se hace cambiar de parecer al cliente? Explicando el porqué del precio alto y las ventajas del servicio que se ofrece: ??Es cierto que hay agencias que cobran 30% menos que nosotros, pero nosotros tenemos 10 años de experiencia en este campo y nuestras resultados nos avalan. Incluso aquellos clientes que inicialmente criticaban nuestros precios, terminan dándose cuenta de que la inversión resulta justificada, dada la calidad de nuestros servicios y las soluciones que proponemos.?

estrechar manos

Busqueda de beneficios mutuos

Recordemos que la clave está en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a todas las partes.
Pensemos por ejemplo en una reunión sobre el desarrollo de una intranet en una empresa: el departamento de comunicación, encargado del desarrollo de la intranet, quiere realizar todo el trabajo internamente y contratar a trabajadores temporarios. El departamento de informática sabe que sería más eficiente contratar a una consultora especializada. El problema es que el departamento de comunicación ha tenido una muy mala experiencia con una consultora hace tres años. El objetivo del departamento de comunicación puede ser ??mantener el control para que no nos pase lo que nos pasó hace 3 años?, la motivación es la creencia de que ??las cosas saldrán bien si las controlamos internamente?. El departamento de informática conoce esta motivación, y entiende que las cosas no saldrán necesariamente bien por el hecho de poder controlarlas internamente, esto es sólo una percepción del departamento de comunicación. El departamento de informática no tiene el know-how suficiente para el desarrollo de intranets y ve un riesgo alto para el proyecto.

El departamento de informática podría proponer contratar personal externo (outsorcing) gestionado conjuntamente con una consultora especializada. De esta manera el departamento de comunicación mantendría el control del proceso, porque el personal estaría trabajando internamente, y el departamento de informática conseguiría obtener el know-how externo requerido, reducir riesgos y bajar costes de desarrollo. Todos saldrían ganando.

Utilización de criterios objetivos

Existen ciertas cuestiones que no son susceptibles de un enfoque win-win. Para dirimir este tipo de cuestiones y reducir el tiempo que se invierte en discusiones conviene utilizar criterios objetivos. Imaginemos el conflicto entre un cliente y un proveedor sobre el código HTML entregado. El encargo era HTML 4.01 strict y el proveedor entregó código que no valida en los validadotes del W3C. El cliente insiste en que el proveedor rehaga el trabajo, el proveedor sostiene que la validación en el W3C no era un requerimiento.
El cliente no acepta el código entregado y el proveedor quiere que se le pague por el trabajo realizado.

Existe una manera objetiva para dirimir si algo es o no HTML 4.01 strict, y es la DTD del HTML 4.01 strict, según esta DTD algo es o no es HTML 4.01 strict. A partir de esta situación el proveedor puede hacer nuevas propuestas: rehacer el código u ofrecer algún otro tipo de compensación, ya que no cumplió con el encargo.

Supongamos que, en un contexto similar, el cliente protesta porque las páginas no se ven bien en ciertos navegadores, el desarrollador puede perfectamente atenerse al encargo: si el cliente encargó HTML 4.01 strict, hay muchas probabilidades de que esto suceda por razones ajenas al proveedor (los navegadores que no cumplen los estándares). Si la compatibilidad con determinados navegadores no era un requerimiento inicial, el proveedor tiene una base objetiva importante para negociar la solución de problemas de compatibilidad como encargo extra.

El plan B

Tener un plan B o BATNA (en ingles: Best Alternative to a Negotiated Agreement) es esencial para poder negociar. El plan B es aquello que se puede obtener sin necesidad de negociar. Supongamos que un trabajador de la empresa A con un salario de X? por mes recibe una o oferta para trabajar en la empresa B por X+2? por mes. El trabajador puede sentarse a negociar un aumento de sueldo con empresa A y no conformarse con menos de X+2? por mes ya que éste el aumento mínimo que tendría al irse a la empresa B. El trabajador podría pedir X+5?, y ver si el empleador acepta o propone otra alternativa.

Cuanto mejor es el plan B, mejores son los resultados que se pueden obtener de la negociación, el plan B sube el listón, aumentando la calidad del ??peor? resultado. Esto cuenta, por supuesto, para ambas partes, el plan B del empleador puede ser la existencia de otro empleado que quiere promocionar y que actualmente cobra X-5?.

Cuando el plan B es mejor que aquello que se puede obtener en una negociación, no tiene sentido sentarse a negociar.
De la misma manera que anteriormente veíamos la importancia de conocer los objetivos y motivaciones de la otra parte, conocer el plan B de la otra parte también aumenta las posibilidades de lograr un acuerdo beneficioso.

Una situación complicada que ocurre a menudo en nuestro gremio, es cómo negociar cuando la otra parte es más poderosa que nosotros (institucional, financiera o políticamente). Sea cual fuere el desequilibrio de fuerzas, no hay que sucumbir a la presión y como dice Douglas Adams says en The Hitchhiker??s Guide to the Galaxy: ??Never panic??.
El basarse en argumentos coherentes, manteniendo una actitud de cooperación y una buena preparación pueden compensar la situación de desequilibrio de fuerzas.

Enlaces relacionados

  • Obtenga el Sí
    Libro cuyo título original es "Getting to Yes", escrito por Fisher y Ury. Este libro puede parecer un mero libro de aeropuerto, pero no lo es (a pesar de venderse en librerías de aeropuerto).

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